Internet a relancé les spéculations sur la banque directe, abusivement
 

 
réduite à la banque on line (celle-ci ne représente que
 

 
2 % à 3 % du marché). En effet, le téléphone et
 

 
le marketing direct occupent une place dominante dans les relations à
 

 
distance. Par ailleurs, le potentiel technologique réside aussi dans
 

 
le téléphone mobile (mobile banking) et la télévision,
 

 
qui est susceptible de devenir à terme l’accès privilégié
 

 
à Internet dans les foyers.

Pour l’instant, seuls les courtiers en ligne ont réussi à
 

 
s’imposer. Ils sont néanmoins pour la plupart largement déficitaires,
 

 
exposés à la volatilité des marchés financiers et
 

 
devraient être contraints, à brève échéance,
 

 
à des regroupements. Les modèles de banque directe qui paraissent
 

 
en mesure de percer commercialement sont ceux qui reposent sur une spécialisation
 

 
forte, des conditions tarifaires attractives et une stratégie d’écrémage
 

 
des clientèles. Ces banques doivent être capables d’investir
 

 
des sommes importantes en publicité, et accepter de se positionner en
 

 
deuxième, voire troisième banque.

A l’examen de la rentabilité, la percée des banques sans
 

 
guichets n’est pas encore convaincante. Aucune d’entre elles n’est
 

 
à l’équilibre et les pertes peuvent s’avérer
 

 
abyssales. Egg, présenté comme un modèle de réussite,
 

 
a annoncé 3,8 milliards de francs de pertes nettes cumulées depuis
 

 
son lancement en 1998, malgré son adossement à Prudential et sa
 

 
réussite commerciale indéniable.

 

 
La tâche pour les banques directes généralistes qui se lancent
 

 
sur le marché s’annonce ardue.

 

 


 

 


 

 
Les enjeux pour les acteurs du marché sont aujourd’hui les suivants
 

 
:

• Trouver des formules permettant d’atteindre la rentabilité.
 

 
La banque directe a jusqu’ici surtout profité aux banques traditionnelles,
 

 
qui y ont vu un moyen d’être plus proches de leurs clients, tout
 

 
en facturant des prestations auparavant gratuites. L’élaboration
 

 
de package de services leur fournit une occasion de tarifer de manière
 

 
quasi indolore les services commercialisés sur Internet, et de compenser
 

 
ainsi les pertes de recettes à venir sur le Minitel ;

• Nouer des relations bancaires aussi rapides, riches et personnalisées
 

 
que possible.

 

 
C’est d’ailleurs une des conditions de l’emploi des canaux à
 

 
distance en substitution des moyens d’accès traditionnels. Ceci
 

 
suppose pour les banques directes d’être elles mêmes multicanaux.
 

 
Le récent mouvement d’ouverture d’agences par des banques jusqu’à
 

 
présent 100 % directes illustre à l’extrême ce phénomène
 

 
;

• Formuler des propositions distinctives, à l’instar de ce
 

 
que les courtiers en ligne sont parvenus à faire en mettant en avant
 

 
l’accès direct aux marchés actions. Une banque directe se
 

 
cantonnant à offrir des prestations bancaires classiques -un peu moins
 

 
chères mais sans réseau physique, ni image- n’a aucune chance
 

 
de s’imposer ;

• Parvenir à fidéliser les clients acquis en utilisant les
 

 
produits d’appel classiques (tels que l’épargne rémunérée).
 

 
Cette tâche est difficile car le taux d’équipement des clients
 

 
à potentiel est élevé, et la multibancarisation forte.
 

 
Ceci suppose un élargissement des gammes qui risque de diluer l’image
 

 
;

• Rassurer les clients car les problèmes de sécurité
 

 
sont un verrou au développement de la banque directe en général,
 

 
et de l’e-banking en particulier.

Dans ce contexte, quatre types d’acteurs peuvent être distingués
 

 
:

• Les banques traditionnelles à réseau qui intègrent
 

 
Internet dans leur stratégie de banque à accès multiples.
 

 
Jusqu’ici, leur démarche a été essentiellement défensive.
 

 
Elles ont toutefois été nombreuses à lancer des filiales
 

 
(Fimatex/Société Générale) afin de mettre en ouvre
 

 
des stratégies de (re)conquête. Elles pratiquent aussi l’anticipation
 

 
dans l’attente de la réduction de leurs effectifs, suite aux départs
 

 
massifs à la retraite prévus à horizon 2005 ;

• Les banques directe généralistes qui offrent l’ensemble
 

 
des services bancaires et ciblent une clientèle à potentiel (Banque
 

 
Directe par exemple). Celles-ci doivent parvenir à se différencier
 

 
et à palier l’absence d’un réseau physique dédié
 

 
: la récente banque AGF s’appuie ainsi sur les agents généraux
 

 
qui ne sont pas des spécialistes bancaires ;

• Les spécialistes qui cherchent à répondre à
 

 
un besoin spécifique : l’épargne (E-Cortal), la gestion directe
 

 
d’actions (les courtiers en ligne), la rémunération d’excédents
 

 
de trésorerie (ING Direct). L’enjeu les concernant est la diversification
 

 
de l’offre ;

• Les nouveaux intermédiaires enfin, qui se positionnent comme
 

 
des courtiers ou des distributeurs en utilisant le potentiel spécifique
 

 
d’Internet : sélectionneurs d’offres, agrégateurs. Ils
 

 
doivent parvenir à clarifier leur vocation (trouver la meilleure offre
 

 
pour le client ou amener des clients à potentiel vers les banques partenaires)
 

 
pour gagner en visibilité.

L’étude que nous avons réalisée offre en premier
 

 
lieu un panorama complet des initiatives en France en matière de banque
 

 
directe.

 

 


 

 
Notre analyse s’attache notamment à présenter l’ensemble
 

 
des enjeux stratégiques que doivent relever tous les acteurs qui souhaitent
 

 
percer dans la banque directe et pérenniser cette activité.

 

 


 

 
La situation et la stratégie de plus de 30 banques et établissements
 

 
sont présentées, et les positions concurrentielles en matière
 

 
de banque directe - notamment sur Internet sont restituées.

 

 


 

 
Notre étude permet de comprendre les paramètres complexes qui
 

 
structurent les initiatives dans la banque directe, et d’appréhender
 

 
les scénarios de développement les plus probables.