ÉTUDES DE CAS

 
De nouveaux exemples d'opérations menées récemment en Europe
 
par des entreprises appartenant à différents secteurs d'activités
 
et répondant à des enjeux divers
 

Les résultats observés, les principes retenus lors de la démarche
 
et les leçons à en tirer

I. DEFINITIONS ET CONTEXTE

I.1. DEFINTION DES TERMES FACILITIES MANAGEMENT, UTILITIES MANAGEMENT ET PROPERTY MANAGEMENT

I.1.1. Facilities Management

I.1.2. Utilities Management

I.1.3. Property Management

I.2. GLOSSAIRE

I.3. CONTEXTE

I.3.1. Une situation de « récession économique »

I.3.2. Prise d’ampleur de la dérégulation du marché de l’électricité et du gaz

I.3.2.1. Conséquences pour les clients

I.3.2.2. Conséquences pour les opérateurs

I.3.3. Vente de patrimoines immobiliers

I.3.4. Renforcement des enjeux de sécurité, d’hygiène et d’environnement dans les sites industriels

II. ETUDES DE CAS

II.1. CAS DECRITS PAR LES DONNEURS D’ORDRES

II.1.1. L’externalisation du Property Management d’un investisseur institutionnel réalisée par la cession de ses filiales spécialisées AXA – Altys Gestion & Saggel Gestion

II.1.2. Un contrat global multi-sites de Facilities Management à l’échelle de la Grande Bretagne Fujitsu Services – Chesterton

II.1.3. Mise en place d’un contrat global de Facilities Management sur un immeuble neuf de bureaux Société Générale - Faceo

II.1.4. L’externalisation multi-sites du Facilities Management d’un équipementier automobile en électronique Siemens VDO Automotive - Altys

II.1.5. Mise en place d’un contrat multi-sites et multi-pays de Facilities Management pour un groupe internationnal des nouvelles technologies de l’information et de la communication IBM - Elyo

II.1.6. Externalisation des fonctions immobilières multi-services et multi-techniques des sites franciliens d’un établissement public L’Onera – Dalkia & Spie Trindel

II.1.7. L’externalisation de la maintenance de production et des utilités d’un site chimique multi-occupants en Belgique Proviron – Tractebel

II.2. CAS DECRITS PAR LES PRESTATAIRES

II.2.1. L’externalisation du Property Management d’un groupe industriel de l’électronique dans le cadre d’une décentralisation de la gestion immobilière Alcatel – Groupe Bazin

II.2.2. L’externalisation du Facilities Management d’un parc d’attractions à Poitiers Planète Futuroscope - Dalkia

II.2.3. Un contrat de résultats multi-utilités, eau - énergie - déchets, dans l’industrie sidérurgique, avec financement des actifs Arcelor - Veolia Environnement

II.2.4. La mise en place d’un contrat multi-sites d’Utilities Management et de Facilities Management sur cinq sites industriels en Italie GE Nuovo Pignone – Elyo Italia

III. FACILITIES MANAGEMENT, QUELLE DIFFÉRENCIATION DES OPÉRATEURS PAR RAPPORT AUX NOUVELLES ATTENTES DU MARCHÉ ?

III.1. LES NOUVELLES ATTENTES DES ENTREPRISES ET LES RÉPONSES DES OPÉRATEURS

III.1.1. L’obtention des gains à la mise en place d’un Facilities Management complet

III.1.1.1. Un constat contrasté de la part des donneurs d’ordres

III.1.1.2. Bénéficier d’une plus grande valeur ajoutée associée au Facilities Management

III.1.1.3. Externalisation de la Maîtrise d’Ouvrage du Facilities Management

III.1.2. Les différences de besoins selon la nature du donneur d’ordres

III.1.2.1. La place du Facilities Management dans la valeur ajoutée de son client

III.1.2.2. Occupants des immeubles, propriétaire ou locataire

III.1.2.3. Le développement des contrats de Facilities Management sur les sites industriels

III.1.2.4. Propriétaire investisseur non occupant

III.1.3. L’évolution de l’offre des opérateurs

III.1.3.1. Le renforcement des opérateurs multi-techniques sur le pilotage des contrats

III.1.3.2. Évolution vers l’amont du Facilities Management et mise en place d’une offre de PFM « Property et Facilities Management »

III.2. L’ANALYSE DE NOUVEAUX MARCHÉS

III.2.1. Pratiques mises en œuvre dans le cadre des opérations du domaine public

III.2.1.1. Les perspectives du secteur public en France

III.2.1.2. Procédures des marchés publics en France

III.2.1.3. Impact de certaines dispositions législatives sur les marchés publics

III.2.1.4. Réponse en groupement à un appel d’offres public

III.2.2. Développement de l’approche multi-sites et multi-pays

III.2.2.1. Les motivations des donneurs d’ordres

III.2.2.2. L’antériorité en Europe de la Grande Bretagne

III.2.2.3. Les cas identifiés en France

III.2.2.4. Les contrats couvrant plusieurs pays en Europe

III.2.2.5. Les facteurs favorables et les freins au développement des approches multi-sites et multi-pays

III.2.3. Émergence des demandes dans les petites entreprises

III.2.3.1. Les enjeux et les freins de l’externalisation pour les PME

III.2.3.2. Une opportunité pour des opérateurs régionaux mais une offre à créer entièrement

III.3. CRÉATION DE FILIALES DANS LES GRANDS GROUPES

III.3.1. L’exemple de Shell

III.3.2. L’exemple de la création de Faceo

III.3.3. De nombreuses opérations similaires

III.3.4. L’externalisation de fonctions supports par création d’une filiale commune entre le client et l’opérateur

IV. PROPERTY MANAGEMENT, COMPLÉMENTAIRE DU FM ?

IV.1. LES FONCTIONS DU PROPERTY MANAGEMENT ET LEUR ÉVOLUTION

IV.1.1. Les donneurs d’ordres des property managers

IV.1.2. Les missions du property manager

IV.1.2.1. La gestion opérationnelle des biens immobiliers

IV.1.2.2. La place du property manager dans la chaîne de valeur de l’immobilier locatif

IV.1.3. Le renforcement des attentes des donneurs d’ordres sur certaines fonctions du Property Management

IV.1.3.1. La financiarisation de l’immobilier et de la gestion immobilière sous l’influence des investisseurs étrangers

IV.1.3.2. La maîtrise des flux financiers

IV.1.3.3. La liquidité des actifs immobiliers

IV.1.3.4. Le renforcement des préoccupations des propriétaires concernant le respect de la réglementation

IV.1.3.5. Le besoin d’un reporting étendu et sur mesure

IV.1.4. L’évolution du Property Management vers de nouvelles activités

IV.1.4.1. La commercialisation

IV.1.4.2. Audits d’acquisition

IV.1.4.3. La prise en charge de fonctions « aval » liées au Facilities Management et le développement d’une offre « PFM

IV.1.4.4. Le développement des services aux utilisateur et des activités sur les parties privatives des immeubles

IV.2. LE PROPERTY MANAGEMENT POUR UN DONNEUR D’ORDRES OCCUPANT

IV.2.1. Le property manager en position favorable pour répondre aux besoins des donneurs d’ordres occupants

IV.2.2. Les missions d’une direction immobilière

IV.2.3. L’impact des opérations d’externalisation de portefeuilles immobiliers

IV.2.3.1. La redistribution des rôles entre ancien et nouveaux propriétaires

IV.2.3.2. L’externalisation progressive des fonctions immobilières

IV.2.3.3. L’externalisation de la gestion immobilière en amont des cessions ou en dehors des contextes de cession d’actifs

IV.3. L’OFFRE DE PROPERTY MANAGEMENT DU MARCHÉ FRANÇAIS

IV.3.1. Segmentation de l’offre en fonction de la nature des actifs

IV.3.2. Les principaux opérateurs de Property Management du marché français positionnés sur l’immobilier tertiaire et bureaux

IV.3.2.1. Des structures de dimension PME rattachées à des groupes de secteurs d’activité variés

IV.3.2.2. L’évolution des opérateurs et l’apparition de nouveaux acteurs

V. UTILITIES MANAGEMENT, UN AVENIR PROMETTEUR POUR L’OFFRE MULTI-UTILITÉS

V.1. LES CARACTÉRISTIQUES DE L’OFFRE MULTI-UTILITÉS

La prise en compte de l’ensemble des utilités concernées

Une gamme complète de prestations offertes

Une reprise complète ou partielle des actifs entrant dans le périmètre de l’Utilities Management

La structure des opérateurs d’Utilities Management

V.2. LES FACTEURS FAVORISANT L’ÉMERGENCE DE L’OFFRE MULTI-UTILITÉS ET LES FREINS AU DÉVELOPPEMENT

Le recentrage sur des activités cœur de métier

La possibilité d’obtenir des synergies opérationnelles par des périmètres multi-utilités

La possibilité pour le client industriel d’avoir un seul interlocuteur pour l’ensemble des prestations environnementales

Le financement des actifs liés aux utilités avec création de valeur

Les freins auxquels ces opérations doivent faire face

V.3. L’IMPACT DES CESSIONS OU DU FINANCEMENT D’ACTIFS SUR LE DÉVELOPPEMENT DU MARCHÉ DE L’UTILITIES MANAGEMENT

Les modalités de financement dépendent du contexte de l’opération

Le financement des projets multi-utilités a connu en 2002 un certain durcissement du marché

V.4. CONCLUSION ET PERSPECTIVES

VI. LES PRINCIPAUX OPÉRATEURS EUROPÉENS DE FACILITIES, UTILITIES ET PROPERTY MANAGEMENT

VII. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL EN EUROPE

VII.1. INTRODUCTION

VII.2. PERSPECTIVES COMMUNAUTAIRES EN MATIERE DE TRANSFERT

VII.2.1. Les textes

VII.2.2. Le rôle de la Cour de Justice des Communautés Européennes (CJCE)

VII.2.3. Les décisions communautaires en matière d’externalisation

VII.2.4. Derniers arrêts de la Cour de justice

VII.2.4.1. Sur la succession de prestataires

VII.2.4.2. Sur le transfert de plein droit

VII.2.4.3. Perspectives d’évolution

VII.3. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL EN FRANCE

VII.3.1. Problématique sociale des externalisations et définition de la méthode de travail

VII.3.2. Scénarios licites d’externalisation emportant le transfert du personnel et leurs modalités juridiques

VII.3.2.1. Transfert d’une entité économique autonome

VII.3.2.2. Transfert d’une simple activité

VII.3.2.3. Transfert d’une activité par cession de Titre

VII.3.3. Méthodologie des opérations d’externalisation au plan de la gestion des représentants du personnel

VII.3.4. Traitement des conséquences de l’externalisation sur le statut collectif du personnel transféré

VII.3.4.1. Sort des conventions et accords collectifs

VII.3.4.2. Transmissions des usages et accords atypiques

VII.3.5. Traitement des conséquences de l’externalisation sur le statut individuel

VII.4. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL EN GRANDE-BRETAGNE

VII.4.1. Problématique sociale des externalisations : l’application de la législation TUPE

VII.4.2. Y a-t-il transfert d’entreprise ?

VII.4.2.1. Existe-t-il une entreprise (ou partie d’entreprise) susceptible d’être transférée ?

VII.4.2.2. L’entreprise est-elle transférée ?

VII.4.3. Moment du transfert

VII.4.4. Définition des salariés transférés

VII.4.5. Opérations n’entrant pas dans le champ de la réglementation sur les TUPE

VII.4.5.1. Cessions de titres

VII.4.5.2. Cession de biens matériels

VII.4.6. Conséquences de l’externalisation sur le statut individuel des salariés

VII.4.6.1. Droit des salariés de refuser le transfert

VII.4.6.2. Les effets de la loi sur les TUPE

VII.4.7. Conséquences de l’externalisation sur le statut collectif des salariés

VII.4.8. Externalisation : procédure à suivre avec les instances représentatives du personnel

VII.4.9. Réforme du droit des TUPE

VII.5. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL AUX PAYS-BAS

VII.5.1. Remarques préliminaires

VII.5.2. Problématique sociale des externalisations et définition de la méthode de travail

VII.5.3. Scénarios licites d’externalisation emportant transfert du personnel et leurs modalités juridiques

VII.5.3.1. Transfert d’une entité économique autonome

VII.5.3.2. Transfert d’une simple activité

VII.5.3.3. Transfert d’une activité par cession de titres

VII.5.4. Méthodologie des opérations d’externalisation au plan de la gestion des représentants du personnel

VII.5.4.1. Comité d’entreprise

VII.5.4.2. Information et consultation

VII.5.5. Traitement des conséquences de l’externalisation sur le statut individuel

VII.5.5.1. Transfert automatique

VII.5.5.2. Résiliation du contrat de travail à l’initiative de l’employeur

VII.5.5.3. Résiliation du contrat de travail à l’initiative du salarié

VII.5.6. Traitement des conséquences de l’externalisation sur le statut collectif du personnel transféré

VII.5.6.1. Sort des conventions et accords collectifs

VII.5.6.2. Transmission des usage et accords atypiques

VII.6. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL EN BELGIQUE

VII.6.1. Remarques préliminaires

VII.6.1.1. Notions

VII.6.1.2. Implications d’un point de vue légal

VII.6.2. Externalisation : problématique pour le droit du travail – Définition

VII.6.2.1. Transfert d’entreprise

VII.6.2.2. La mise à disposition de travailleurs

VII.6.2.3. Licenciement collectif et fermeture d’entreprise

VII.6.3. Exemples d’externalisation impliquant un transfert de personnel – Termes légaux

VII.6.3.1. Changement d’employeur

VII.6.3.2. Transfert d’entreprise ou de partie d’entreprise

VII.6.4. Externalisation : procédure devant être suivie avec les représentants du personnel

VII.6.5. Conséquences de l’externalisation sur le statut collectif du personnel transféré

VII.6.5.1. Conventions collectives de travail

VII.6.5.2. Règlement de travail

VII.6.5.3. Le sort des organes sociaux

VII.6.5.4. Le sort de la protection des représentants du personnel

VII.6.6. Conséquences de l’externalisation sur le statut individuel des employés

VII.6.6.1. Qui est protégé ?

VII.6.6.2. Contenu de la protection

VII.7. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL EN ALLEMAGNE

VII.7.1. Remarques Préliminaires

VII.7.1.1. Notion

VII.7.1.2. Le cadre juridique

VII.7.1.3. Implications d’un point de vue légale

VII.7.2. Externalisation : Problématique en droit du travail et définition de la méthode de travail

VII.7.3. Scénarios licites d’externalisation emportant transfert du personnel et leurs modalités juridiques

VII.7.3.1. Externalisation par le biais d’une cession d’actifs

VII.7.3.2. Externalisation par le biais d’une scission

VII.7.3.3. Externalisation par le biais d’une cession de titres

VII.7.3.4. Avantages et inconvénients des différents scénarios

VII.7.4. Méthodologie des opérations d’externalisation au plan de la gestion des représentants du personnel

VII.7.4.1. Si l’article 613a du code civil est applicable

VII.7.4.2. Si l’article 613a du code civil est inapplicable

VII.7.5. Traitement des conséquences de l’externalisation sur le statut collectif du personnel transféré

VII.7.6. Traitement des conséquences de l’externalisation sur le statut individuel

VII.7.6.1. Transfert des contrats

VII.7.6.2. Droit d’oppositions

VII.7.6.3. Protection en matière de licenciement

VII.8. MODALITES SOCIALES DE TRANSFERT DU PERSONNEL EN ITALIE

VII.8.1. Notion

VII.8.2. Problèmes Juridiques

VII.8.3. Transfert d’entreprise

VII.8.3.1. Notification

VII.8.3.2. Conséquences sur le statut collectif du personnel transféré

VII.8.3.3. Protection des salariés

VII.8.3.4. Contrat de prestation de services

VII.8.4. Critères relatifs à la « fausse externalisation »

VII.9. CONCLUSION